Los dilemas del analista II

En esta oportunidad nos valdremos del “síndrome de Procusto” para seguir explicando el ambiente de trabajo y las características en evolución de aquellas personas que han decidido dedicar su vida al estudio y la investigación con el propósito de asistir a los tomadores de decisión en sus procesos de evaluación.

Este fenómeno proviene de la mitología griega en donde se retrata a un personaje que habitaba en una colina, lugar en donde ofrecía hospedaje a los viajeros y mientras dormían en una cama preparada por el, los amordazaba, los ataba y posteriormente procedía a cortar las extremidades de las personas cuando están sobrepasaban las dimensiones de la cama o los descoyuntaba según fuera el caso.

Se dice que probablemente contaba con dos camas según fuera la estatura del huésped, al final el punto es que nadie podía ser capaz de encajar; ahora bien, para nuestros fines utilizaremos tanto la figura de Procusto y la del huésped para ejemplificar esas circunstancias que rodean habitualmente al analista.

Cuando Procusto es el analista.

Este tipo de analista es en definitiva prejuicioso, la cama en su caso representa cada uno de sus prejuicios y por lo general anticipa sin demora sus conclusiones respecto al fenómeno bajo estudio, limitando las posibilidades y reduciendo peligrosamente el calculo del riesgo en la toma de decisiones, lo cual terminara por afectar al cliente que solicita su asesoría.

Es, por lo tanto, pésimo para el trabajo en equipo, siempre busca cercenar las ideas que no encajan en el prejuicio y de ajustar o alargar las conclusiones, algo así como cuando se manipulan las estadísticas en procesos electorales en casi cualquier país del mundo, o como cuando se sustituye la exposición de argumentos por enormes esfuerzos de propaganda para el convencimiento del auditorio.

Recomiendo escuchar la brillante exposición del Profesor Carlos Rodríguez Braun respecto de los “estados vegetarianos y carnívoros” para entender un poco mejor este concepto; valga decir, que para tener éxito, este analista necesitara de un auditorio o líder previamente amputado o descoyuntado, intelectualmente por supuesto.

Cuando el huésped es el analista.

En este caso el dueño de la cama es el tomador de decisiones, por lo tanto, el es quien define el color y tamaño de los prejuicios; ¿que sucede con el analista en esta versión del problema? Pues pueden ocurrir dos cosas, que sus aportes sean mas amplios o mas cortos que la cama de Procusto.

En el primer caso, podemos observar que los aportes del analista exceden en extension y calidad la comprensión del tomador de decisiones, un caso muy común, en donde las capacidades de analista superan al tomador de desiciones y terminan generando celos y temores infundados con la cauda de ver cercenados sus aportes para que finalmente encaje en la cama o conjuntos de preceptos y prejuicios del tomador de decisiones.

Para el segundo caso, se presenta un analista con posibilidades limitadas, quizás con menos recursos intelectuales y académicos o con menor experiencia, evidenciando con ello las brechas y limitaciones que habrá de presentar en cada uno de sus aportes, de tal manera que no llena los parámetros del tomador de decisiones, se queda corto.

¿Que hace Procusto con el? Descoyuntarlo para que una vez sus huesos sean separados logren llenar la cama y de la medida, metafóricamente hablando diríamos que es otra forma de ajustar los resultados a la fuerza, razón por la cual una vez se exponen y se rebaten es imposible sostenerlos debido a su inconsistencia, ¿por qué? Porque hay demasiadas brechas en el proceso de investigación.

Reflexión.

Cuando Procusto es el analista, es muy poco lo que se puede hacer, porque depende de una transformación completa de la forma de pensar del analista, debe desaprender para luego volver a aprender; cuando el huésped es el analista y nos enfocamos en las limitaciones o extensiones de su capacidad, deberíamos de recordar que esa es la naturaleza humana, en donde unos tienen mas y otros menos.

Quizás la reflexión en este caso sea mas para el tomador de decisiones; primero, no tenga temor de rodearse gente mas capaz que usted, Andrew Carnegie y Bill Gates concuerdan en que parte de su éxito consistió en rodearse gente mas capaz que ellos, usted es esa capacidad que no tiene muchas de las veces el analista, es líder y tomador de decisiones.

Por otro lado, no deseche tampoco al corto de ideas, póngalo a trabajar con alguien que exceda los requerimientos, no se trata de cortar piernas o descoyuntarlas, se trata de construir equipos de trabajo, se trata de sumar y ese es su trabajo.

Erwin Fernando Álvarez Aguilar

Maestro en Seguridad Nacional